摘要：從安全生產(chǎn)責任制的結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)、有效性的度量與改進以及責任制的保證4個方面介紹了廣東核電安全生產(chǎn)責任制的內(nèi)涵。
關(guān)鍵詞：安全生產(chǎn)安全文化責任制
中國廣東核電集團下屬的大亞灣核電站和嶺澳核電站，在過去的5～10年中一貫以國際上核電安全管理的最高標準為指南，結(jié)合企業(yè)自身在各個發(fā)展階段的不同特點，廣泛而不斷地吸取國內(nèi)外同行的實踐經(jīng)驗，通過不斷改進和創(chuàng)新，成功地建立并實施了一整套行之有效的安全生產(chǎn)責任制，取得了令人矚目的營運業(yè)績。本文就筆者參與廣東核電安全生產(chǎn)責任制的實踐過程中的一些體會和看法作一概要的介紹。
1安全生產(chǎn)責任制
1.1“制”的含義
“安全生產(chǎn)責任制”中的“制”可以有兩種含義。一種較為狹義的解釋是，“制”就是制度；而另一種較為廣義的解釋是，“制”就是機制。制度往往體現(xiàn)為某些文字上的規(guī)定或程序，或某種不成文的，但被組織普遍接受的某種實踐或工作過程。機制則不僅僅包括制度的所有內(nèi)容，更重要的是包含了確保制度得以有效落實，以及確保制度本身先進性的所有因素。在廣東核電，安全生產(chǎn)責任制指的就是這后一種含義，即機制的含義。正是在這樣一個思路下，筆者認為廣東核電的安全生產(chǎn)責任制(以下簡稱責任制)主要包括下列內(nèi)容：
(1)政策與程序——責任制的結(jié)構(gòu)
(2)培訓與授權(quán)——責任制的基礎(chǔ)
(3)指標與評審——責任制有效性的度量與改進
(4)安全文化——責任制的保證
1.2責任制的結(jié)構(gòu)
政策與程序構(gòu)成了責任制的結(jié)構(gòu)。這是因為政策和程序以書面的方式界定了組織內(nèi)部各級人員的基本任務(wù)，即所謂“誰負責什么？”、“誰對誰負責？”，以及“通過什么樣的工作過程來負責？”的問題(簡稱WHAT、WHO&WHO和HOW)。顯然，這一結(jié)構(gòu)的有效性取決于組織內(nèi)部的分工和工作組織過程的設(shè)計。在廣東核電，這一分工與過程設(shè)計的方法從總體上說，是采用了所謂的“功能－組織”矩陣法和過程控制法。
“功能－組織”矩陣的作用是識別與某一功能相關(guān)的關(guān)鍵組織，并以該組織為所謂的“龍頭”，建立相關(guān)功能的責任制，其原理見表1。
在實際操作過程中，政策與程序準備的牽頭單位負責整個功能塊中程序的編寫，而其它單位則通過“程序?qū)彶槲瘑T會”的形式參與其審查工作。
這種作法的優(yōu)點是顯而易見的。首先，某個功能塊的主要執(zhí)行者相對而言最熟悉這一功能塊運作的規(guī)律，因此由它來牽頭編寫這一功能塊的政策與程序，就最容易抓住規(guī)律，最利于保證政策和程序的有效性。另一方面，通過參與，其它部門既可以進一步明確與功能的主要執(zhí)行者在工作過程中的接口，以避免管理上的漏洞，又可以加深對所涉及功能的理解，從而奠定了為這一功能的實現(xiàn)而提供支持和服務(wù)的思想基礎(chǔ)。
過程控制法主要應用在執(zhí)行程序的編寫上。廣東核電的管理程序主要分為兩個層次，即屬于第一層次的“管理政策”和第二層次的“執(zhí)行程序”。前者界定了工作所遵循的基本原則、主要責任分工，以及涉及的工作過程；后者則界定了每個領(lǐng)域的各個工作過程，包括輸入、輸出及其關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在廣東核電，安全生產(chǎn)責任制的結(jié)構(gòu)最終體現(xiàn)為電站的生產(chǎn)質(zhì)量管理手冊(簡稱PQOM：ProductionQualityOrganizationManual)。該手冊將電站安全生產(chǎn)活動分為20個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域通過一份政策和若干份執(zhí)行程序構(gòu)成安全生產(chǎn)責任制的結(jié)構(gòu)。
值得指出的是，廣東核電的PQOM并不是一成不變的。實際上，這一體系一直是處于動態(tài)變化的過程中。實踐中一旦發(fā)現(xiàn)某個方面的責任定義不清、接口繁瑣、操作有困難、或不能度量等，那么程序的牽頭單位都有責任根據(jù)經(jīng)驗反饋的情況對程序予以及時修訂。一般說來，任何管理程序在5年內(nèi)必須重新審訂。
1.3責任制的基礎(chǔ)
安全責任的落實等于每一個員工平時工作中的具體行動，而行動的正確與否是靠員工的知識和技能所支撐的。因此，培養(yǎng)和確認員工能力的培訓和授權(quán)管理即成為安全責任制的基礎(chǔ)。
培訓和授權(quán)管理是需要大量投入的，而資源的保障往往取決于決策層對培訓和授權(quán)重要性的認識程度。對于廣東核電而言，高層領(lǐng)導者在這一方面始終是觀點明確，立場堅定，大力支持的。
在培訓和授權(quán)的體系方面，廣東核電也經(jīng)歷了一個探索、發(fā)展和創(chuàng)新的過程。目前，企業(yè)已經(jīng)形成了一個較為成熟的培訓和授權(quán)體系。簡而言之，這一體系已逐漸發(fā)展成國際原子能組織(IAEA)所推薦的“系統(tǒng)培訓方法”(SAT：SystemApproachTraining)。例如，嶺澳核電站結(jié)合自身的實踐，創(chuàng)造性地應用SAT方法培訓了大量的新員工。這一實踐被2001年8月IAEA的嶺澳生產(chǎn)準備安全評估檢查團確定為值得世界各國核電借鑒的良好實踐。這一方法的基本思路是：崗位分析－知識－技能－態(tài)度分析－培訓大綱－培訓組織－考核與授權(quán)－復訓與提高－授權(quán)更新。
1.4責任制的度量與改進
作為一種機制，安全生產(chǎn)責任制始終是一個“活”的客觀存在，即這一機制始終通過某種“狀態(tài)”展現(xiàn)出其有效性或“活力”，如同我們衡量任何一個有機體一樣(例如人的健康狀態(tài))。衡量安全生產(chǎn)責任制的有效性是需要一整套性能指標(PerformanceIndicators)和定期檢查與評估的。沒有這樣一種衡量，我們就很容易錯誤地估計形勢，甚至偏離軌道。
1996年IAEA開始推出以“績效”為基礎(chǔ)的安全質(zhì)量管理理念。這一理念的核心在于，對于核電站每一個與安全質(zhì)量相關(guān)的過程，都可以通過一個或一系列量化的指標來衡量其有效性。與傳統(tǒng)的業(yè)績指標所不同的是，這些指標不再僅僅是“后果性”的(PostAccident)，而更突出的是事物在發(fā)展過程中的“征兆性”(Pro-Active)。例如，在人身安全方面，不僅有事故率和事故嚴重度兩個后果指標，還有未遂事故、安全設(shè)備可用率、24h事件單數(shù)等征兆性指標。又例如，在運行安全方面，不僅有緊急停堆/停機次數(shù)，還有運行在線一次成功率、定期試驗首次成功率等征兆性指標。
以績效為基礎(chǔ)的性能指標體系的另一個重要特點，是體現(xiàn)“見樹又見林”的整體概念，即這些指標不再是單一的、片面的、非連續(xù)性的，而是綜合的、全面的、持續(xù)性的。例如，對于嶺澳生產(chǎn)準備的移交接產(chǎn)來說，嶺澳核電站就建立了一整套業(yè)績指標體系，這一體系應用“指標樹”分析法確定了生產(chǎn)準備活動中5個領(lǐng)域，26個方面，共88個過程指標。
有了業(yè)績指標體系，安全責任制有效性的日常且連續(xù)性的度量和趨勢的預測就成為可能。為此，這一指標體系也就成為日常安全生產(chǎn)管理的重要工具之一。
與指標體系配套的方法是安全評審，其基本概念與傳統(tǒng)上的“安全監(jiān)督”有類似的地方。但重要的是，安全評審除了包括傳統(tǒng)的“獨立(專家型)監(jiān)督”外，更強調(diào)下列理念和方法的應用。
(1)標桿對比(BenchMarking)，即總是以國際上的高標準和國際同行中業(yè)績佼佼者與自己對照。
(2)同行評估(PeerReview)，即總是保持一種對外開放的心態(tài)，走出去，請進來，與核電同行按照共同的標準相互評估，從評估中相互學習各自不同的良好實踐，吸取各自不同的挫折和教訓。
(3)自我評估(Self-Assessment)，即本著“持續(xù)改進”的態(tài)度(安全沒有最好，只有更好)，在日常管理工作中建立安全自我評估的機制，改善和提高自己的業(yè)績。在2001年8月IAEA對嶺澳核電站的評估中，評估團確認嶺澳核電站的《自我評估導則》為一項值得向國際同行推薦的“良好實踐”。
1.5安全文化
責任的落實問題，實質(zhì)上是人的行為問題。國際核電界的共同經(jīng)驗表明，60%～75%的安全生產(chǎn)事件歸因于人的行為失效(簡稱“人因失效”)。只有當每一個員工都能自覺主動地成為一道安全屏障，那么核安全才能從根本上得到保證。在切爾諾貝利核電站的事故之后，IAEA在總結(jié)核電安全管理的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，提出了安全文化的概念。近年來，這一理念和實踐得到迅猛發(fā)展，并為全世界的核電企業(yè)所接受。
1997年，在一系列初步實踐的基礎(chǔ)上，廣東核電出版了第一本《安全文化》的正式培訓教材。該教材以“人的行為”為中心，結(jié)合東西方文化的特點和電站當時的人因失效事件，對安全文化的內(nèi)涵和基本要求作了講解。
1998年，作為安全文化建設(shè)的中心內(nèi)容，廣東核電提出了公司的安全文化所提倡的價值觀，即“安全發(fā)電、追求卓越、以人為本、團隊精神”。
2000年，廣東核電安全文化的自我評估表明，電站的安全文化水平已進入了以業(yè)績指標為特征的“中期”發(fā)展階段(根據(jù)IAEA的理論，安全文化的發(fā)展有3個階段：初級階段為“符合性階段”，即通過監(jiān)督檢查來督促人們遵守規(guī)程；第二階段為中期階段，即通過追求良好的業(yè)績，自覺遵守規(guī)程；第三階段為持續(xù)改進的高級階段，即建立成“學習型組織”，始終保持開放心態(tài)，自覺地查找不足，持續(xù)改進。)。
對于核電來說，安全文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一就是經(jīng)驗反饋機制，這一機制的有效性同時也是安全文化水平的重要度量。簡而言之，經(jīng)驗反饋機制的有效性主要體現(xiàn)在事件的透明度、根本原因的發(fā)現(xiàn)率、事件的重發(fā)率3個主要的量化指標上。
從文字意義上來說，透明度就是能否按事件報告的準則毫無隱瞞地報告事件(在核電站，事件報告的準則是按事故的“冰山”統(tǒng)計規(guī)律而設(shè)計的)，并且當事人及有關(guān)人員必須參與事件的調(diào)查和分析。從指標的數(shù)學定義上來說，根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律透明度表現(xiàn)為后果指標與“征兆性”指標的比值。例如，在人身安全方面的透明度可表示為：輕傷事故/未遂事故<1/10。
顯然，要保持較高的透明度，核電站就必須推行所謂“無責怪”(BlameFree)的安全文化。這一點往往會引起一些電力企業(yè)安全工作者的誤解，認為這與“重獎重罰”的規(guī)定有矛盾。實際上，筆者認為這兩種理念就其目的來說，在本質(zhì)上并無根本的沖突，因為兩種理念的出發(fā)點都是為了杜絕事件的重發(fā)，兩種方法的本質(zhì)都是屬于“激勵”的范疇。關(guān)鍵問題是，在“重獎重罰”實踐中，人們很容易采取簡單化的處理方法，即“以獎代管”或“以罰代管”，從而忽視了比獎罰更為重要的，實際上也更為復雜和困難的根本原因分析?！盁o責怪”文化的基點則是以“絕大多數(shù)員工都想把工作做好”為前提的。事實上，事件的原因更多的是屬于組織因素或管理因素。只有弄清了事件的本來面目，才有可能找到真正的原因(而且這一原因往往屬于“共因”，即同樣適用于其它尚未暴露的隱患或缺陷)并采取有效的糾正行動。其結(jié)果是，一方面可以預防同類事件的重發(fā)，發(fā)現(xiàn)和消除共同的隱患；另一方面可使處理事件的整個過程成為一個學習、培訓的極好機會，成為電站“數(shù)據(jù)庫”中的寶貴財富。
2結(jié)束語
可以簡單地說安全生產(chǎn)責任制是核電站，也是所有其它類型的電力企業(yè)賴以生存的基本保證。它不僅僅是書面的條文，也不僅僅是簡單機械地遵守這些條文，更不是轟轟烈烈的獎懲行動。事實上，它是一種科學的管理機制，一整套組織的價值觀和行為規(guī)范，一種文化的體現(xiàn)。
建立和實踐什么樣的一種安全生產(chǎn)機制，應根據(jù)企業(yè)自身的特點及時加以選擇、加工、發(fā)展和創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：安全生產(chǎn)安全文化責任制
中國廣東核電集團下屬的大亞灣核電站和嶺澳核電站，在過去的5～10年中一貫以國際上核電安全管理的最高標準為指南，結(jié)合企業(yè)自身在各個發(fā)展階段的不同特點，廣泛而不斷地吸取國內(nèi)外同行的實踐經(jīng)驗，通過不斷改進和創(chuàng)新，成功地建立并實施了一整套行之有效的安全生產(chǎn)責任制，取得了令人矚目的營運業(yè)績。本文就筆者參與廣東核電安全生產(chǎn)責任制的實踐過程中的一些體會和看法作一概要的介紹。
1安全生產(chǎn)責任制
1.1“制”的含義
“安全生產(chǎn)責任制”中的“制”可以有兩種含義。一種較為狹義的解釋是，“制”就是制度；而另一種較為廣義的解釋是，“制”就是機制。制度往往體現(xiàn)為某些文字上的規(guī)定或程序，或某種不成文的，但被組織普遍接受的某種實踐或工作過程。機制則不僅僅包括制度的所有內(nèi)容，更重要的是包含了確保制度得以有效落實，以及確保制度本身先進性的所有因素。在廣東核電，安全生產(chǎn)責任制指的就是這后一種含義，即機制的含義。正是在這樣一個思路下，筆者認為廣東核電的安全生產(chǎn)責任制(以下簡稱責任制)主要包括下列內(nèi)容：
(1)政策與程序——責任制的結(jié)構(gòu)
(2)培訓與授權(quán)——責任制的基礎(chǔ)
(3)指標與評審——責任制有效性的度量與改進
(4)安全文化——責任制的保證
1.2責任制的結(jié)構(gòu)
政策與程序構(gòu)成了責任制的結(jié)構(gòu)。這是因為政策和程序以書面的方式界定了組織內(nèi)部各級人員的基本任務(wù)，即所謂“誰負責什么？”、“誰對誰負責？”，以及“通過什么樣的工作過程來負責？”的問題(簡稱WHAT、WHO&WHO和HOW)。顯然，這一結(jié)構(gòu)的有效性取決于組織內(nèi)部的分工和工作組織過程的設(shè)計。在廣東核電，這一分工與過程設(shè)計的方法從總體上說，是采用了所謂的“功能－組織”矩陣法和過程控制法。
“功能－組織”矩陣的作用是識別與某一功能相關(guān)的關(guān)鍵組織，并以該組織為所謂的“龍頭”，建立相關(guān)功能的責任制，其原理見表1。
在實際操作過程中，政策與程序準備的牽頭單位負責整個功能塊中程序的編寫，而其它單位則通過“程序?qū)彶槲瘑T會”的形式參與其審查工作。
這種作法的優(yōu)點是顯而易見的。首先，某個功能塊的主要執(zhí)行者相對而言最熟悉這一功能塊運作的規(guī)律，因此由它來牽頭編寫這一功能塊的政策與程序，就最容易抓住規(guī)律，最利于保證政策和程序的有效性。另一方面，通過參與，其它部門既可以進一步明確與功能的主要執(zhí)行者在工作過程中的接口，以避免管理上的漏洞，又可以加深對所涉及功能的理解，從而奠定了為這一功能的實現(xiàn)而提供支持和服務(wù)的思想基礎(chǔ)。
過程控制法主要應用在執(zhí)行程序的編寫上。廣東核電的管理程序主要分為兩個層次，即屬于第一層次的“管理政策”和第二層次的“執(zhí)行程序”。前者界定了工作所遵循的基本原則、主要責任分工，以及涉及的工作過程；后者則界定了每個領(lǐng)域的各個工作過程，包括輸入、輸出及其關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在廣東核電，安全生產(chǎn)責任制的結(jié)構(gòu)最終體現(xiàn)為電站的生產(chǎn)質(zhì)量管理手冊(簡稱PQOM：ProductionQualityOrganizationManual)。該手冊將電站安全生產(chǎn)活動分為20個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域通過一份政策和若干份執(zhí)行程序構(gòu)成安全生產(chǎn)責任制的結(jié)構(gòu)。
值得指出的是，廣東核電的PQOM并不是一成不變的。實際上，這一體系一直是處于動態(tài)變化的過程中。實踐中一旦發(fā)現(xiàn)某個方面的責任定義不清、接口繁瑣、操作有困難、或不能度量等，那么程序的牽頭單位都有責任根據(jù)經(jīng)驗反饋的情況對程序予以及時修訂。一般說來，任何管理程序在5年內(nèi)必須重新審訂。
1.3責任制的基礎(chǔ)
安全責任的落實等于每一個員工平時工作中的具體行動，而行動的正確與否是靠員工的知識和技能所支撐的。因此，培養(yǎng)和確認員工能力的培訓和授權(quán)管理即成為安全責任制的基礎(chǔ)。
培訓和授權(quán)管理是需要大量投入的，而資源的保障往往取決于決策層對培訓和授權(quán)重要性的認識程度。對于廣東核電而言，高層領(lǐng)導者在這一方面始終是觀點明確，立場堅定，大力支持的。
在培訓和授權(quán)的體系方面，廣東核電也經(jīng)歷了一個探索、發(fā)展和創(chuàng)新的過程。目前，企業(yè)已經(jīng)形成了一個較為成熟的培訓和授權(quán)體系。簡而言之，這一體系已逐漸發(fā)展成國際原子能組織(IAEA)所推薦的“系統(tǒng)培訓方法”(SAT：SystemApproachTraining)。例如，嶺澳核電站結(jié)合自身的實踐，創(chuàng)造性地應用SAT方法培訓了大量的新員工。這一實踐被2001年8月IAEA的嶺澳生產(chǎn)準備安全評估檢查團確定為值得世界各國核電借鑒的良好實踐。這一方法的基本思路是：崗位分析－知識－技能－態(tài)度分析－培訓大綱－培訓組織－考核與授權(quán)－復訓與提高－授權(quán)更新。
1.4責任制的度量與改進
作為一種機制，安全生產(chǎn)責任制始終是一個“活”的客觀存在，即這一機制始終通過某種“狀態(tài)”展現(xiàn)出其有效性或“活力”，如同我們衡量任何一個有機體一樣(例如人的健康狀態(tài))。衡量安全生產(chǎn)責任制的有效性是需要一整套性能指標(PerformanceIndicators)和定期檢查與評估的。沒有這樣一種衡量，我們就很容易錯誤地估計形勢，甚至偏離軌道。
1996年IAEA開始推出以“績效”為基礎(chǔ)的安全質(zhì)量管理理念。這一理念的核心在于，對于核電站每一個與安全質(zhì)量相關(guān)的過程，都可以通過一個或一系列量化的指標來衡量其有效性。與傳統(tǒng)的業(yè)績指標所不同的是，這些指標不再僅僅是“后果性”的(PostAccident)，而更突出的是事物在發(fā)展過程中的“征兆性”(Pro-Active)。例如，在人身安全方面，不僅有事故率和事故嚴重度兩個后果指標，還有未遂事故、安全設(shè)備可用率、24h事件單數(shù)等征兆性指標。又例如，在運行安全方面，不僅有緊急停堆/停機次數(shù)，還有運行在線一次成功率、定期試驗首次成功率等征兆性指標。
以績效為基礎(chǔ)的性能指標體系的另一個重要特點，是體現(xiàn)“見樹又見林”的整體概念，即這些指標不再是單一的、片面的、非連續(xù)性的，而是綜合的、全面的、持續(xù)性的。例如，對于嶺澳生產(chǎn)準備的移交接產(chǎn)來說，嶺澳核電站就建立了一整套業(yè)績指標體系，這一體系應用“指標樹”分析法確定了生產(chǎn)準備活動中5個領(lǐng)域，26個方面，共88個過程指標。
有了業(yè)績指標體系，安全責任制有效性的日常且連續(xù)性的度量和趨勢的預測就成為可能。為此，這一指標體系也就成為日常安全生產(chǎn)管理的重要工具之一。
與指標體系配套的方法是安全評審，其基本概念與傳統(tǒng)上的“安全監(jiān)督”有類似的地方。但重要的是，安全評審除了包括傳統(tǒng)的“獨立(專家型)監(jiān)督”外，更強調(diào)下列理念和方法的應用。
(1)標桿對比(BenchMarking)，即總是以國際上的高標準和國際同行中業(yè)績佼佼者與自己對照。
(2)同行評估(PeerReview)，即總是保持一種對外開放的心態(tài)，走出去，請進來，與核電同行按照共同的標準相互評估，從評估中相互學習各自不同的良好實踐，吸取各自不同的挫折和教訓。
(3)自我評估(Self-Assessment)，即本著“持續(xù)改進”的態(tài)度(安全沒有最好，只有更好)，在日常管理工作中建立安全自我評估的機制，改善和提高自己的業(yè)績。在2001年8月IAEA對嶺澳核電站的評估中，評估團確認嶺澳核電站的《自我評估導則》為一項值得向國際同行推薦的“良好實踐”。
1.5安全文化
責任的落實問題，實質(zhì)上是人的行為問題。國際核電界的共同經(jīng)驗表明，60%～75%的安全生產(chǎn)事件歸因于人的行為失效(簡稱“人因失效”)。只有當每一個員工都能自覺主動地成為一道安全屏障，那么核安全才能從根本上得到保證。在切爾諾貝利核電站的事故之后，IAEA在總結(jié)核電安全管理的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，提出了安全文化的概念。近年來，這一理念和實踐得到迅猛發(fā)展，并為全世界的核電企業(yè)所接受。
1997年，在一系列初步實踐的基礎(chǔ)上，廣東核電出版了第一本《安全文化》的正式培訓教材。該教材以“人的行為”為中心，結(jié)合東西方文化的特點和電站當時的人因失效事件，對安全文化的內(nèi)涵和基本要求作了講解。
1998年，作為安全文化建設(shè)的中心內(nèi)容，廣東核電提出了公司的安全文化所提倡的價值觀，即“安全發(fā)電、追求卓越、以人為本、團隊精神”。
2000年，廣東核電安全文化的自我評估表明，電站的安全文化水平已進入了以業(yè)績指標為特征的“中期”發(fā)展階段(根據(jù)IAEA的理論，安全文化的發(fā)展有3個階段：初級階段為“符合性階段”，即通過監(jiān)督檢查來督促人們遵守規(guī)程；第二階段為中期階段，即通過追求良好的業(yè)績，自覺遵守規(guī)程；第三階段為持續(xù)改進的高級階段，即建立成“學習型組織”，始終保持開放心態(tài)，自覺地查找不足，持續(xù)改進。)。
對于核電來說，安全文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一就是經(jīng)驗反饋機制，這一機制的有效性同時也是安全文化水平的重要度量。簡而言之，經(jīng)驗反饋機制的有效性主要體現(xiàn)在事件的透明度、根本原因的發(fā)現(xiàn)率、事件的重發(fā)率3個主要的量化指標上。
從文字意義上來說，透明度就是能否按事件報告的準則毫無隱瞞地報告事件(在核電站，事件報告的準則是按事故的“冰山”統(tǒng)計規(guī)律而設(shè)計的)，并且當事人及有關(guān)人員必須參與事件的調(diào)查和分析。從指標的數(shù)學定義上來說，根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律透明度表現(xiàn)為后果指標與“征兆性”指標的比值。例如，在人身安全方面的透明度可表示為：輕傷事故/未遂事故<1/10。
顯然，要保持較高的透明度，核電站就必須推行所謂“無責怪”(BlameFree)的安全文化。這一點往往會引起一些電力企業(yè)安全工作者的誤解，認為這與“重獎重罰”的規(guī)定有矛盾。實際上，筆者認為這兩種理念就其目的來說，在本質(zhì)上并無根本的沖突，因為兩種理念的出發(fā)點都是為了杜絕事件的重發(fā)，兩種方法的本質(zhì)都是屬于“激勵”的范疇。關(guān)鍵問題是，在“重獎重罰”實踐中，人們很容易采取簡單化的處理方法，即“以獎代管”或“以罰代管”，從而忽視了比獎罰更為重要的，實際上也更為復雜和困難的根本原因分析?！盁o責怪”文化的基點則是以“絕大多數(shù)員工都想把工作做好”為前提的。事實上，事件的原因更多的是屬于組織因素或管理因素。只有弄清了事件的本來面目，才有可能找到真正的原因(而且這一原因往往屬于“共因”，即同樣適用于其它尚未暴露的隱患或缺陷)并采取有效的糾正行動。其結(jié)果是，一方面可以預防同類事件的重發(fā)，發(fā)現(xiàn)和消除共同的隱患；另一方面可使處理事件的整個過程成為一個學習、培訓的極好機會，成為電站“數(shù)據(jù)庫”中的寶貴財富。
2結(jié)束語
可以簡單地說安全生產(chǎn)責任制是核電站，也是所有其它類型的電力企業(yè)賴以生存的基本保證。它不僅僅是書面的條文，也不僅僅是簡單機械地遵守這些條文，更不是轟轟烈烈的獎懲行動。事實上，它是一種科學的管理機制，一整套組織的價值觀和行為規(guī)范，一種文化的體現(xiàn)。
建立和實踐什么樣的一種安全生產(chǎn)機制，應根據(jù)企業(yè)自身的特點及時加以選擇、加工、發(fā)展和創(chuàng)新。
環(huán)保知識
職業(yè)衛(wèi)生